每一天，咱们许多人，都在处理质量问题和防备质量问题中战战兢兢度过，基本上隔几天咱们就假造或许优化咱们的准则文件，企图补偿缝隙；可随着文件、准则、流程越来越多，质量办理体系越来越臃肿，咱们却无法地发现，质量问题一向不断发作或复发，这究竟是为什么呢？


质量办理者的奢求

当发作质量问题的时分，咱们总是企图让自己信任“是质量出问题了”，咱们迫切需要一群人出头处理；而偶然的是，咱们有一只专门担任质量的团队，所以这只部队就有必要出头处理全部的质量问题，所以问题会愈加杂乱愈加错综复杂，处理了是应该的，处理不完全就是不对的。

什么是质量问题？

“质量成为一个问题，实际上是由于咱们把质量和数量作了一个别离，是由于咱们把它变成一个和交给、本钱相敌对的东西。……咱们往往把许多的作业都当成了质量的问题。而面临质量的问题，咱们又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有职责、知荣辱、讲道德的分野。从而使咱们不敢去面临它，只要躲着它。”----摘选自杨钢《质与量的战役》




说一个故事：

多年曾经，咱们的先驱者克劳士比先生在做ITT（原世界电报电话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁（担任质量）时，在一次高层会议上说：“底子没有所谓的‘质量问题’。咱们质量人员历来不去规划一件产品，历来不去收购一个产品，历来不去出售一件产品，历来不去制作一件产品……”

“咱们是干什么的呢？咱们仅仅协助你们处理问题的。当然，千万不要盼望咱们一出手就可以帮你们把全部问题悉数处理，更不要奢求咱们每个人会点金术，所到之处药到病除，处理全部的问题。”


“我可以清楚地通知各位，底子没就有所谓的‘质量问题’！咱们应该学会一种办法，一种新的思想，就是不要抽象地把全部问题都叫做‘质量问题’，把什么杂乱无章的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来历为它命名。”




“咱们有的仅仅出售问题、商场问题、规划问题、制作问题、装置问题、收购问题、物流问题和效劳问题……。”

“咱们集团真实的质量杀手，不是咱们，而是在座的各位，担任出售的、担任规划的、担任收购的、担任物流的、担任装置的、担任制作的、担任效劳的……。”

看完了，质量人安然了，本来底子没有质量问题，本来全部问题都是他人形成的，本来有问题了可以找担任部分去，多简略哪。

作业中面临“质量问题”，咱们学会了什么？

老职工们长时刻在一线同“质”和“量”做奋斗，喜爱在榜首时刻质疑查看发展，喜爱置疑他人的精确性，喜爱说这个不是我该做的，喜爱说我没发现，喜爱说准则里没有要求……

所以，咱们首要会了三件事：榜首推卸职责，第二责备质量人，第三持续推卸职责。

所以，作为一个团体，咱们发现了新的问题，并企图去认知和了解，企图经过对准则的缝隙打补丁来改进，仅仅成果，明显收效甚微。
所以，咱们换个思路，会不会是咱们的职工没有“质量认识”？
所以，咱们又学会了树立或进步“质量认识”。


咱们找了找，公然，又有个先驱者站出来了说“质量认识，始于练习，总算练习”，恍然大悟啊；咱们企图把练习作为进步质量认识保证，以为现已找到处理质量认识的办法。

当遇到问题，咱们说要练习；客户说“嗯，很合理”；
当再次持续遇到相同的问题，咱们说“都着重很屡次了，为什么还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”。

由于客户不满，咱们总算丢掉了客户的订单的时分，才发现，企业是要挣钱的，要以客户满足为主，然后咱们学会了“客户导向”----质量办理八大准则榜首条。

为什么咱们没有“质量认识”？

机加工车削职业中有个说法，是咱们许多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，由于当尺度超差了可以返修”；所以咱们永远别盼望出产进程能在CP到达2.0以上时，把CPK进程能做到≥1.0，孔径一直往小了做外径适中往大了做，然后咱们的返修本钱适中居高不下，由于职工说了：都是按主管说了做的，可以削减废品。多朴素的职工啊，多高效的执行力啊，多坏的成果啊。

当咱们的产品呈现严峻问题时，1个领导说作废，10个领导说应该会作废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑抢救，100个领导说先考虑退让放行，200个会怎样样呢；在这个进程中做了“质量认识”练习的职工会怎样看待，后续他们作业中，或做了领导之后怎样去考虑问题呢。

一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，常常被评为“优秀职工”和“质量/功率标兵”。后来应招做他的属下仍是做机加工时，却过错不断，乃至连原先的老职工都不如，有时分着重了很屡次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最终发现，本来是该职工不适应现在的环境，不适应现在的领导形式：

“本来在外企的时分许多文件描绘很详细，而这儿许多当地不置可否”
“本来在外企的时分全部过错都有纠防机制，而这儿仅仅领导口头奉告”
“本来在外企的时分出个问题就是大事没有商量余地，而这儿却要保交期大事化小”


上行下效，让个人认识逐渐演化成了企业团体认识，这是一个很可怕的作业，所以咱们学会了“领导作用”----质量办理八大准则第二条。

然后，咱们再一次考虑，会不会是交流上出问题了呢？

原因发作在哪里？

有一次，咱们发作了一个问题，产品在客户端发现了较多的不合格，咱们开会讨论寻觅进程的变异点，好像有许多许多变异，咱们逐项采纳了办法，半年过去了，客户通知咱们不合格更严峻了，出什么问题了呢，为什么采纳了办法作用变的更差了？

所以咱们推翻了以往的判别，把产品X光、切片，在出产进程中做“三现”（现场、实际、现物）查看，最终发现，客户描绘的现象与咱们所了解的不一致，咱们针对改进的点错了，从头依据知道的真实情况拟定改进计划，当即处理。

现实阐明，咱们有些人在遇到问题的时分，并没有遵从“三现”准则干事，总是希望坐在作业室里，面临着电脑就能处理出产现场发作的问题。

故事通知咱们“三现”很重要，这就是“根据现实做决议计划”---质量办理八大准则的第七条。
咱们还有约20%的问题来自于供方供给的资料或配件，咱们无可奈何退让接纳，成果却引发了后续问题发生，乃至是客户投诉，咱们企图让供方替咱们承当职责；

然后，咱们可以挑选的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却进步不大，由于咱们都在用相同几个品牌供方的东西，本钱下不来合格性上不去，诉苦诉苦的就习惯了也就不诉苦了；

然后有一天，客户跳出来说“我要挑选他人的设备，挑选他人产品”；此刻谁会被谁筛选，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，好像前面全部尽力都白瞎了。



怎样削减质量问题？

经过上述八种办理规矩，以及“三现”、“三不”、“有用交流”、“练习”咱们就能搞好质量进步公司赢利么？我心里没底，由于好的质量水平，应表现出赢利的有用上升，这不是一个简略出题。
但是，咱们发现了三个作业会对咱们有所启迪：

榜首个，某台资企业的规则，职工的生长和提升流程是“职工”à“工头”à“质控员”à“技能员”à“技能主管”à“质量主管”……，该公司的理念是：技能人员首要要是一个好的质量者，可以从规划时就考虑到怎样做好质量操控。

第二个，克劳士比《削减质量本钱》中特别说到：质量者在职业里的位置是绝无仅有的。他要虔诚地将自己置身于事务之外。

成功的质量操控者真的会将自己置身于质量操控活动之外，他会把大部分时刻都花在那些与其部属办理的、不直接相关的作业上。他是“缺点防备”观念的首要建议人和保护者；他的职责就是尽力保持公司办理方面的规范。在鼓舞全部办理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向尽力时，他有必要是活跃的，达观的。那么，他的时刻该怎样分配呢？

他应当花30%的时刻为老板并与老板一同作业；花40%的时刻通工程技能、出产、收购、财政等部分的司理们协作，协助他们实施所需的为保证“缺点防备”而采纳的操控活动；剩余的30%，则是她与他的部属们一同度过的。因而，他有必要精确地预算时刻，捉住每个成功的时机；还有必要坚信他的部属们能很好地组织日程，承受练习和辅导，而不用自己亲身去做这些详细的作业。

上面通知咱们，要想削减质量问题，就要“质量者游手好闲”，要协助其他部分，从防备缺点方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。

第三个，我有幸参加个一次某日企的质量办理会议，他们在研讨问题时，首要分析自我，说我错在哪里了，咱们轮着来……比较而言，当我在公司内质量会议上分析自我的时分，一般问题就都是我的错。

所以，引申出质量者们，在职工们以及领导者们心里的位置改变，决议了一个公司的质量水平的发展方向。